当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 武兴兵：实施ERP的七大困惑与解答 作者：佚名 日期：2002-3-20 字体：[大] [中] [小]

　第一， 关于企业以及人员素质情况？

　　计划实施ERP的企业，到底需要要具备什么条件？比如人员素质情况、领导认识问题、基础数据的规范收集要求等。

　　企业实施ERP，一般来说由企业信息化主管部门以及最终实际应用ERP业务部门，在ERP咨询顾问的带领下组成团队来具体实施ERP项目。所以根据实际的需要，对企业参与人员素质的要求基本上是按照团队职责来细分的。

　　企业的实施人员基本上按照职责分成业务组长、关键用户以及IT人员三种，各自的要求条件如下：对业务组长要求熟悉业务，能够对业务的改善有确认权、最好是部门主管；对关键用户要求相关业
务熟练、是部门的业务骨干，略通计算机技术；对IT人员要求能在企业具备2年工作经历，略熟悉业务，具备简单的开发能力。

　　需要重点指出的是对计划实施ERP的企业领导，要有决心启动项目，有信心进行业务改善，同时支持ERP项目，在行动上具体表现为能定期听取项目汇报，召开项目领导委员会会议，制定硬性政策推进项目。

　　对于基础数据的收集规范这个问题，必须等软件选择确定及业务蓝图描述后进行，因为牵涉到每种软件实现的模式要求不同。

　　第二，企业如何做前期的准备工作和基础工作？ 

　　企业必须确认自身的库存准确性，包括各种库存，如供应商库存、客户库存、在途库存、资金现状、资产状况、销售市场状况等等，另外需要建立自己的物料编码体系以及现有的各种业务描述。

　　为保证ERP项目的成功实施，企业必须采取正确的措施来过滤ERP实施中各种干扰因素，按照一贯经验，最重要一点就是企业在选择软件后，必须建立一把手工程，确立一个观念“ERP是管理工程非计算机工程”，同时保证投入的人力资源能尽心尽力，不能以各种特殊性来阻碍项目。

　　在实施ERP前，企业需要做的工作还包括项目大进程，及预算，开展先期培训等。

　　第三，企业实施ERP的时间规划以及谁来做？

　　按照企业发展的规模，不同时期的企业都会有不同需求，按照企业需求选择ERP的不同模块，根绝对国内企业的统计，我认为企业的业务规模发展到销售收入在5000万以上时，基本上对ERP就会提出需求；做ERP的规划主要是要了解企业的需求、在发展中存在的困惑、在企业管理现状中最迫切、最困难、最需要解决的问题。按照总体规划、分步走的原则进行分阶段规划，制定每一步的切实目标。

　　实施ERP，选择一个优秀的ERP软件是首要，在实施过程中，要总体规划、分步走的原则进行分阶段规划，制定每一阶段及时明确的的需求和目标，按照自己的目标来定义项目的成功标准。阶段的范围和目标不要过大和过高，切忌好高骛远，在首期项目实施中尤为关键，首期项目的快速成功对企业的整个信心起很大的作用。另外，记住一鼓作气的典故。

　　一般说来，自己实施ERP或者和咨询公司做理论上都可以，一般说来，自己做需求比较明确，目标也比较实际，但是由于ERP软件蕴涵的管理思想以及软件自身的技术性，对实施人员的素质要求比较高，所以企业自己的人员一般不够专业，即使实施完成，一般来说会存在一定的缺陷和遗漏。按照统计，大多数选择专业的咨询公司来实施ERP，这样成功的概率比较大。

　第四，如何评估ERP所能带来的效益？

　　这个问题是企业普遍关心的问题，到目前为止还没有一个成型的普遍认可的评估企业ERP实施效果的标准。在我们以前实施的企业中，基本上从短期、中期、长期三个时间段，以及增加的费用、节省的费用、带来的效益这个组合矩阵来对企业实施ERP效果进行评估，可以说现在的评估方式采用的是ABCD等级法。

　　所谓增加的费用主要是指ERP项目的一次性投入，包括服务器台式机等硬件、软件许可证费用等软件以及实施顾问费用等；

　　节省的费用基本上还没有量化，因为ERP主要体现在间接管理效应上，并不能立即体现在费用的减少上；

　　带来的效益就是管理效益，原来存在的问题和需求通过项目得到改善；

　　评估ERP项目不能单纯从一些数字上去看，因为大部分的企业上项目之前不可能也没有精力去收集对比的数据，而且ERP项目并不能立即产生量化的结果，如库存降低数据，需要长期的运行不断优化系统、改善实际的流程，讲究的是持续的改善。

　　第五，企业原MIS系统和ERP如何融合？

　　实施ERP时，原有的管理信息系统，如分销系统、财务系统（用友）、生产工序管理系统等，如何处理？如果能与ERP进行集成，会有什么好处和不好之处？

　　可以这么说，ERP实施的一个硬伤就是各种系统的集成，一个直接的影响很可能就是抛弃企业旧的分销系统、财务系统以及生产工序管理系统等。抛开技术来谈，首先企业上ERP就是因为原有的各种系统不能满足企业管理的现状和需求，而优秀的ERP软件就是能解决这些问题和满足企业发展的需求；同时优秀的ERP软件讲究集成性，体现在企业供应链的解决，舍弃其一些供应链的管理功能等于是不健全的，不如不上；再者企业同时使用多套系统在管理，需要投入更多的人力物力，很难保证系统间接口的平滑性和准确性。所以不要采用多系统并行，只要ERP软件中涵盖了的功能，满足企业现在的需求和未来一定期间的扩张需求，就坚决抛弃原有系统，对于供应链中上下游的部分，可以留下原系统，如CAD、电子商务等，但是需要考虑好接口的问题，但同样这也是一个工程，不要盲目的一锅端，全部纳入ERP项目中，这样容易导致ERP项目的非持续性。

　　另外，很多企业在ERP选型阶段，问到国际ERP产品的财务模块与国内财政标准以及衔接问题，答案是这样的：能够在国内立足的ERP软件，财务部分必须通过财政部认可，与国内财务标准保持一致，并与国际财务标准有衔接；另外，每个ERP软件实现接口的方式各不相同，但这不是主要问题，最关键还是看财务模块和其他模块的集成性、实时性的好坏，实施ERP财务模块并不是由手工记账转为电子记账这么简单的操作，财务的更多工作体现在财务管理上，为领导提供经营决策、投资决策。

　　第六，实施ERP的风险以及防范？

　　最大的风险是企业员工的认识风险，前面已经说过，一定避免企业在实施ERP时认为只是个别人的项目，或者简单的认为是计算机工程，当作一个复杂的项目来完成，在实施中不能全身心的投入精力来实施，特别是实施团队中的企业员工对自己的职责不能尽职尽责，实施中强调各种特殊的理由，总体上可以说ERP关键还是一把手工程，但是不是面子工程，也不是形象工程。

　　一个优秀的ERP软件必须适应企业不断改革创新过程中的变化，如管理模式、销售模式、生产模式等，软件是可配置的，通过各种参数的设置来实现企业的各种需求，同时ERP软件提供商自己也必须是持续发展的；通俗地讲，优秀软件就像提供了各种积木，看你怎么搭，而有些软件，尤其是高喊定制的软件，他的积木还是山上的木头呢。所以，企业在选型的过程中，一定切忌坚决避免自身开发和一些ERP厂商吹嘘的所谓号称定制开发的软件，一定要选择成熟的有大量成功用户的ERP软件，只有杜绝了风险的源头，才可以杜绝很多其他附带风险。

　　从ERP业界来讲，ERP产品也有排行榜，SAP当之无愧是魁首，甲骨文等都不错，国内的ERP产品相应在集成、理念、实施方法以及扩展性等指标上与知名软件差距很大；台湾的ERP产品从去年开始在大陆的中低端市场进展比较迅速，由于台湾和大陆在企业的文化以及管理思想上比较相近，所以深受台资企业的青睐，基本上大陆台湾ERP产品的竞争状况拷贝的台湾的状况；最近韩国、新加坡、爱尔兰等国家的ERP产品也开始进军大陆市场，具体的产品状况还处于考察阶段。

　　应该说，ERP产品的优缺点主要还是体现在设计企业业务管理流程的深度和以及管理伸展的广度上的差异。

　　所以，为了能让企业领导充分认识ERP的知识，包括概念、实施的难度、实施费用的合理性、实施的重要性和必要性、实施后将会带来的收益、实施的风险等，企业信息化主管应该和ERP实施厂商齐心协力利用各种机会让领导参加各种会议、安排参观那些实施了ERP的企业，并且同那些企业的领导同其交流等等，给其有感性认识。

　　第七，ERP和电子商务是怎么整合的？

　　ERP是一个企业内部的信息中心，重点在改进企业内部流程的效率和有效性；电子商务侧重于企业间外部流程的效率和有效性以及市场销售。ERP技术支持当前的商业战略，而电子商务则开启了新的战略机会的大门。

　　ERP作为集成软件包全套安装时，可以看做是企业内部信息的中心仓库，这些信息来自企业内部的五个主要业务流程：财务、物流、制造、人力资源和市场营销。如下图1 所示，ERP系统帮助企业有效且高效率地管理所有内部信息资源来满足企业的整体目标。


　　基于Web的技术通过Internet提供与外部商业伙伴的连接，如图2 所示。来自不同软件商的电子商务软件可用于每一种对外关系，这些软件商通常专长于处理某个给定的流程，并开发了最佳的应用软件来帮助管理这些关系。在图1 和图2 中，知识管理与ERP和电子商务技术没有关联，确切地说，它被描述为一个过程，这个过程要求企业开发所有信息渠道中的数据并整理成对商业有意义的信息。